成本控制是一个多环节、多层次的过程。希望采用该办法使设计、采购、生产各部门都能重视成本问题，达到降低成本的目的。
一、必须改变的几个观点
1、设计优化是减低成本的不懈动力。在企业传统的管理理念上，认为降低产品成本主要是降低采购成本(向供应商压价)和减少生产环节中的浪费。这种观念现在看来是片面的、至少说是不完整的。理由如下：
(1)减少生产环节中的浪费，对降低生产成本的贡献是有限的。目前许多企业，特别是民营企业在这个方面已控制的很好了，再挖掘潜力的空间不大。
(2)降低采购成本、向供应商压价。从现代生产管理理论上讲，特别是新型供应链管理理论出现后，强调企业同供应商是一种战略合作关系，过分的压低价格势必造成供应商供货质量不高、拖延供货周期等问题的发生。新型供应链管理理论不再强调过分的压低供应商的供货价格，更重要的是约束供应商保证供货质量和缩短供货周期。
由此可以看出，靠传统的模式降低生产成本是不够的，必须从设计源头压低工程造价。传统的下述观点是不正确的：
(1)由于采购价格数据保密，不让工程设计人员知道价格数据。
(2)工程设计人员的主要任务就是出图纸，列出产品物料明细表。价格和库存都不需要工程设计人员知道。
(3)出多少图，拿多少钱。成本问题是财务部的事情，与设计人员无关等。
2、设计人员必须考虑工程设计中的成本因素。主要体现在如下方面：
(1)设计优化。在保证产品质量和产品功能的基础上，从使用物料的数量上就要考虑到最优，能少用1个的决不多用一个。
(2)价格合理。在选择产品中所用物料供应商时，要有市场观念和价格观念，要考虑到采购的便捷性。有几个原则需要遵守：
①在甲方需求及物料质量能满足的情况下，优先选用价格相对较低的供应商提供的物料。
②在价格相当的前提下，优先选择采购周期短、可赊销供应商提供的物料。
(3)优先使用库存物料。工程技术人员在作工程设计中，要能够看到当前库存和可用库存，优先使用库存物料，特别是库存积压物料。
3、对设计人员的考核要有定量化的指标。工程设计人员的定量化指标，不仅仅是工作量指标，还要考虑成本指标，简单讲就是下列几个原则：
(1)设计节约有奖。
(2)设计损失要罚。
(3)设计的定额成本最好控制在报价成本之内。
4、产前成本预测、产中成本控制、产后成本分析。控制生产成本必须要全方位控制，产前和产中非常关键。不要只认为成本控制就是成本核算，实际上到了成本核算阶段已经无法控制成本，只是秋后算帐的问题。
5、成本核算的目的是找出生产中各个环节中的漏洞，只核算不分析不堵漏洞是永远也降低不了成本的。有些企业很重视成本核算，核算的结果仅仅用于作账，没有化力气去作成本分析和找出生产环节中影响成本的因素，造成生产成本还是居高不下，这就失去了成本核算的意义了。
二、多层次成本控制方法
1、销售环节的成本控制。这方面由于受市场因素较大，控制难度较大。ERP采用的办法优先是把成本划分清楚，再用总指标控制销售费用：
(1)能够明确到销售合同上的销售费用，一定要指定到签定的销售合同上。例如：合同的中标费、给相关人员的佣金等。
(2)不能明确到合同上的销售费用，要均摊到当期(一般是月，也可以是极度或半年)新签的合同上。
(3)年终核算总销售费用是否达到控制的指标。例如：销售费用是否控制到总销售额的5%等。
2、报价环节的成本控制。报价中的成本控制主要体现在价格库的建立上,使报价的材料费用尽可能接近市场上的材料费用。采用的办法如下：
(1)建立全厂统一的价格库，该价格库中的价格不仅用于销售报价，还要用于采购价格的审定和合同定额成本的计算。因此价格库的维护非常关键，要及时维护。
(2)报价中用的电气方案的标准价要计算出来并及时更新，这样可以给销售报价人员一个参照标准。
(3)物料的分类加价系数要制定的合理，用户要容易接受，这样也利于中标。
3、设计环节的成本控制。从如下几个环节控制：
(1)工程设计环节中，设计人员要能够看到所选用物料的供应商、价格、库存数量等数据，便于工程设计人员掌握工程的定额成本，便于成本控制。
(2)仓库中的呆滞物料要确定呆滞期限，超过呆滞期限者就要对库存物料大折，呆滞时间越长折扣越多。
(3)财务部要对每个完成的工程设计计算设计节约和设计损失，工程设计人员有设计节约者要奖励，有设计损失者要处罚。
设计节约定义为销售报价的材料费与设计出来物料的定额材料费的差额。
设计损失定义为由于设计员自身原因产生的设计变更造成的采购物料积压或本厂自制零部件报废造成的损失。
(4)每个设计阶段完成后，不能直接投料生产，必须经过定额成本员的成本核算和与销售报价材料成本的比对。这个过程我们成为定额成本审计，定额成本审计通过者才可以下料生产，否者要进行从新设计。设计人员确实不能减低成本者，也要说明原因。
(5)财务核算部门对于定额成本微利或亏损的合同，作为成本控制重点对象，提高成本控制等级。
4、生产计划环节的成本控制。主要方法是设置合同正式投料标志，未经过定额成本审计的合同不能打上正式投料标志，也就意味着不能编制需求计划，也不能进行采购和生产。
5、采购环节的成本控制。采用的主要方法如下：
(1)以审计过的定额成本为依据，作为采购成本的控制目标。
(2)在不改变原产地的情况下，采购员通过和比三家，选择物料的供应商或经销商，达到降低采购成本的目的。
(3)定额成本与实际采购成本的差额称为采购节约，采购节约要有一定的比例奖励采购人员。
6、生产环节的成本控制。采用如下方式控制生产成本：
(1)采用限额发料方式控制车间的领料。杜绝无指令领料和多领物料。
(2)生产过程中的物料损失或报废，必须计算内部损失成本，补限额发料计划。只有这样才能把生产中的隐形浪费“阳光化”，也就达到了降低生产成本的目的。
7、成本追责制度。就是在合同完工后，核算实际成本，分析成本差异，对实际成本微利或亏损的合同进行财务审计和追究责任。具体做法如下：
(1)财务部的成本核算中心(有些企业成为“审计部”)在合同完工后，核算合同的实际成本，并作如下分析：
①利润分析。计算出合同的毛利润(合同额-材料费)、制造利润(合同额-制造成本)、纯利润(合同额-完全成本)。毛利润用于考核销售/销售报价，制造利润用于考核车间或事业部，纯利润用于考核整个公司。
②成本构成分析。计算组成成本的各类成本项在总成本中所占的比例，若比例超标，也要提请专项审计。
③差异分析。作2个方面的差异分析，一个是实际成本同定额成本的差异分析，用于发现生产中的漏洞。具体做法是实际成本设计员打印出实际成本同定额成本的差异分析表，勾出差异部分，有生产车间或事业部说明差异原因，再进行必要的处罚。另一个是实际成本同销售报价的差异分析，用于校核销售报价的准确性。
(2)对于实际成本微利或亏损的合同，打印出各种分析报表，提请全厂审计。具体做法由厂领导主持，报价、销售、设计、采购、生产、成本核算各部分参加。对微利或亏损进行全面审计，找出造成亏损的原因并进行必要的处罚。
